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2017/06/08 10:14:01

【イベントレポート02】TeamSpirit Day 2017:パネルセッション前編 「働き方改革」その先は...? 人間復古(ルネサンス)の時代に踏み出そう

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2017年5月9日、東京コンベンションホール(東京・京橋)で開催されたTeamSpirit Day 2017。

「先進事例から学ぶ実践のポイント」と題したパネルディスカッションでは、「働き方改革」というテーマを元に、取り組みの具体例の紹介だけではなく、生産性に対する考え方や「働く」ということに改めて向き合い「生き方」を考えるといった、幅広く深い議論が交わされました。

さて、その中身はというと? 当日のレポートを2パートに分けてお届けします!

<この記事のあらすじ>

  • 単なるテレワークではない! 社員の幸福度も上がるユニリーバの「WAA」
  • 働くを「Smart & Fun!」に。IT企業の雄・ソフトバンクの働き方改革
  • 「働き方改革」は成長戦略の一環 インクルーシブ・グロースを実現できる社会を目指して
  • いまこそ「ディ・マチュア(脱・成熟)」戦略を考えよ 最適な「働き方改革」を実現するために、自社を知ることは不可欠
  • 労働生産性から創造生産性の時代へ「働き方改革」その先は、人間ルネサンス時代の幕開けになる
  • Q&A:新しい時代において「会社」の役割とは? 

セッションのまとめ

長文になりますが、ぜひお付き合いください!

「工夫して合理的かつ効果的に仕事を進め、労働時間を短くしながら生産性を上げる」。
口にすることは簡単ですが、実践することがこれほど難しいことはないでしょう。本イベントを訪れたおよそ400名の方々だけでなく、多くの企業が「働き方改革に取り組みたいけれど、どう進めていいかわからない」「他社がどんな風に取り組んでいるのか知りたい」と考えておられるかと思います。

そうした声を受け、当日はまず、登壇された2社からそれぞれの事例が紹介されました。

単なるテレワークではない! 社員の幸福度も上がるユニリーバの「WAA」

ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社 取締役 人事総務本部長 島田由香氏
ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社 取締役 人事総務本部長
島田由香氏

新人事制度「WAA(Work from Anywhere and Anytime)」の展開や45時間上限の実施を行い、ワークライフバランスを重視した働き方や、自分らしく働き生産性を高めるという働き方を実践中。

ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社では、「すべての社員がそれぞれのライフスタイルを継続して楽しむことで自分らしく働き、生産性を高められるように」という考え方から、「WAA」という新しい働き方を発案。これを2016年7月1日から実施しているそうです。

この制度は多くのメディアでも取り上げられており、ご存知の方もいらっしゃることでしょう。では、実際に制度を発案した島田人事総務本部長はどのような意図でこれをはじめたのでしょうか?

島田:私たちの会社の人事制度である「WAA(Work from Anywhere and Anytime)」の名前の由来は、単に「Work from Anywhere and Anytime」の頭文字を取った、というだけではありません。
「私が口から生まれてきたかのようにワーワーと騒がしいからじゃないか?」という説もあるのですが(笑)、たとえば、私たちは喜んだり嬉しかったりした時に「わーっ!」と声を出すものですよね。「WAA」は、そんな働き方として広がって欲しい、という思いでネーミングされたものでもあります。

また、この「WAA」という働き方が今の「働き方改革」の議論が進むための刺激になって、わーっと広まって、日本がより豊かでいい国になったらいいな、という想いも込められています。

「WAA」では、働く場所の制約はありません。成果さえ出せば、カフェでも公園でも、どこで働いてもOKということになっています。また、働く時間は、6:00〜21:00までならどの時間に働いてもよく、超過勤務をする場合は役員の許可を取る必要があります。これを実現させるため、会社としては、スカイプの導入など「働くインフラ」を整えるようにしました。

テレワークを実践する場合、情報セキュリティーに問題が起こるのでは、という声も聞かれます。でも、まだ起こっていない懸念点を必要以上に気にしたり、心配し出すとキリがないと私は考えています。

また、コミュニケーションの機会が減って仕事に支障があるのでは、ということも心配しても仕方がないことだと思っています。何事も、それが正しいかどうか、改善するべきところはどんな点なのか、やってみないと分からないですよね? 

ただし、コミュニケーションの機会がマネージャーによって違っていると、部下の間で不公平さを助長してしまう場合が考えられるので、マネージャー向けのトレーニングは熱心に行っています。ただこれも、スキルを身につけるだけでなく、どういうマインドセットが必要か、という部分を考えることの方が大切だと思っています。

「WAA」を実施するにあたっては、「しんぱい(心配)の『ぱ』をしんらい(信頼)の『ら』に変えて、社員を信じて任せよう」、「性善説2万パーセントでガイドラインはあるけど、個人に任せよう」という意気込みで「とりあえずやってみる!」と、決めました。新しい取り組みを始めるなら、そういう考え方が必要だと思っています。

テレワークの実践は、多くの企業において検討される「働き方改革」の具体的な取り組みのひとつでしょう。しかし、検討はされるけれどなかなか実現が難しい、というものでもありますね。そこには、「セキュリティー(情報漏洩)への懸念」「物理的制約」などもありますが、上長が「部下の働きぶりが目に見えないので不安に感じる」という点も挙げられます。

モデレーターを務めた野田教授も「個人に任せると『働かなくなるのでは?』という意見があったのでは?」と、指摘していました。そうした点について、島田氏は次のように「WAA」とユニリーバの姿勢を示してくださいました。

島田:確かに、不安の声や不満も聞かれました。しかし、私たちは「すべての社員が それぞれのライフスタイルを継続して楽しむことで自分らしく働き、生産性を高められるように」というビジョンから「WAA」という取り組みを始めました。問題解決のためにこの仕組みを考えたわけではありません。

新しい人事制度を実施して10ヶ月経ちましたが、いま、本当にいいことだらけです! たとえば、社員に「導入して以降、仕事をしていて良い人生だと思えるか、ポジティブな気分になっているか?」という質問をしてみましたが、7割が「幸せだ」と回答してくれましたし、「生産性が30%上がった」とも答えてくれています。実際に全社的に労働時間も残業時間も減っているし、利益や売り上げも保っています。

自由度を上げるとオーバーワークになってしまうのが日本人の性質だ、とも言われますが、残業をはじめとした超過労働をする場合は役員の承認が必要だというルールなので「申請が面倒だから、残業はしない」という意見が圧倒的です。

私たちが実践している「WAA」は、実は選択肢の提供に他なりません。自由度が高まることについて、社員の8割くらいは好意的ですが、少なからずそれをプレッシャーに感じる人もいることも分かっています。そういう方たちには、これまで通りの時間に来て所定の時間に帰宅する、というやり方をしていいのだと言っています。

野田:リモートワークにして8割の人が満足している、という結果には少し驚きました。私が関係しているある会社では、人事が率先してリモートワークをやっているのですが、彼らに聞くと、リモートワークにすると、かえって言語的コミュニケーションが充実した、と言います。

どういうことかというと、リモートにすると緊張感をもって「伝わっているかどうか分からないから詳しく伝えないといけない」と考えるようになった、ということです。そのため、ルール化しなくても互いの報・連・相が充実するようになったそうです。

島田:野田さんの会社のケースは、自分たちがやれることをやれるように、と適応したとてもいい例だと思います。一方で、私たちの会社の中には、「ちょっと聞きたい時に聞ける人がいないから生産性が下がった」という人もいます。つまり、同じものを見ても、それをどう解釈するかはその人次第だということなのでしょう。

どんな施策を実施するにしても、部下を疑う心があれば、それは絶対に彼らにも伝わってしまうものです。リーダーとしてどういう風に振る舞うべきか、考えて行動する必要があると思います。

新しい働き方を実践すると、組織の中にはそれに馴染めない人や、現場に混乱が生じることも懸念されます。「ユニリーバのようにスムーズに制度を運用できないかもしれない」という声もあるでしょう。しかし、島田氏は次のように人事部としての役割を語ります。

島田:ユニリーバは外資だから、といった意見もあるかもしれませんが、そうではありません。新しい働き方を実現できたのは「Be Yourself」を大切にし、社員の心身が健やかであることを大事なことだと考えて、これを経営陣のKPIにしているからでもあります。人事は本来そうしたことをする部署となるべきでしょう。

どんな制度を作っても、それが完璧に理想に沿ったものとして運営されるとは限らないでしょう。中には、失敗もあるかもしれません。しかし、議論だけでなく実践してみなければ本当に考えたり見直すべきことは見えてこないもの。新しいことを進めるなら、何よりリーダーの決断力が必要だ、と言えそうですね。

働くを「Smart & Fun」に。IT企業の雄・ソフトバンクの働き方改革


ソフトバンク株式会社 人事総務統括
人事本部 本部長
長崎健一氏

課題山積のIT企業の働き方について「Smart & Fun!」を目指し、プレミアムフライデーの実施などにも積極的。AI時代の働き方を模索する「未来実現推進室」の立ち上げなど、ユニークな取り組みを実践中。

「IT業界」とひと口に言っても、AIやIoT、ビッグデータ解析、サイバーセキュリティーといった最先端分野に関わるものから、Webサイトやゲームを制作する会社、ITインフラに関連する企業など、多種多様なものがあります。しかし、そのどれにも共通する課題があるとしたら「人材不足」「長時間労働」「属人化」といったことでしょう。

「IT業界では、働き方改革を実現することは難しいのではないか?」そんなコメントはよく聞かれることです。しかし、業界の雄であるソフトバンク株式会社では、プレミアムフライデーの導入を始め、積極的な「働き方改革」を実践しています。

では、なぜそうした取り組みができたのか? また、どうしてこれに取り組もうとしたのか? ソフトバンク株式会社 人事総務統括 人事本部 本部長 長崎健一氏は次のように語ります。

長崎:ソフトバンク株式会社は前提として、とにかく世界No.1を目指す孫正義が会長を務める会社です。孫は「いつ寝ているのかな?」と思うほどのハードワーカーです。そんなトップがいる会社なので、役員などのキーパーソンもそれについていける人が占めています。

しかし、ここ数年で潮目が変わったように思います。「本当にそういう働き方で勝てるのか?」という疑問が生まれてきたわけです。

確かに、昔は働く時間に比例して成長することができた時期もありましたが、今はそうではありません。これからは、ITを利用してどれだけクリエイティブでイノベーティブであるか、が鍵になると考えています。既存事業が成熟し、新規事業を拡大させるフェーズでは、働き方も変わるものだ、と考えたことが「働き方改革」を実施したきっかけです。

私たちの働き方改革のスローガンには「Smart & Fun!」という言葉が掲げられています。これは、ITを駆使してスマートに楽しく働こう、という意味です。つまり、いまやっている仕事を生産性は落とさずにぎゅっと時間を縮めて、空いた時間で自分の成長やイノベーションにつなげてください、という風に働き方を見直すことを促しています。そうすると、仕事も楽しくなるし、企業の競争力も上がるだろう、というのが本意です。

では、どういった取り組みがあるかというと、ひとつには「スーパーフレックス制」が挙げられます。クリエイティビティやイノベーティブな仕事に一律のルールを当てはめることは馴染まないので、柔軟なあり方を目指しました。

「働き方を変える」というのはインパクトの大きなことです。私たちはソフトバンクらしさをなくさないようにするため「何を見失ってはいけないのか?」というところに凄く着目しました。議論の末、「『No. 1、挑戦、逆算、スピード、執念』がソフトバンクバリューであるから、働き方改革の取り組みにおいても『やるときはやる』というポリシーを貫こう」という結論に至りました。

そこで、やる時はやるけど、時には早く帰ったりしてもいいじゃないか、という柔軟で一番生産性が上がる働き方として「スーパーフレックス制」を導入したわけです。この考え方はソフトバンクらしいものだと言えます。

もうひとつは、「Smart & Fun!支援金」です。

社員全員に給与ではなく、あえて給与明細に「Smart & Fun!支援金」と明示して1万円/月のお金を渡し、それを自由に使ってもらえるようにしました。自己投資のために、あるいは、新しい意見を聞くために外部との飲み会に使うこともOKです。アンケートによると、自己投資に使う、というケースが多いようです。会社として、良いお金の使い方ができたと考えています。

ソフトバンクやITベンチャーなどの成長企業は、その特性上「仕事に一生懸命になりすぎ、メリハリなく働いている」という場合も多いものでしょう。

しかし、長崎氏は、「その状態が続いているのだとしたら、その原因がリソースの問題なのか仕事の仕方の問題なのか、マネジメントが見極める必要があると思います」としたうえで、自社の「らしさ」を失わずに、しっかりとしたメリハリのある働き方を目指している、と、「Smart & Fun!」をスローガンにした働き方について語ってくださいました。これから働き方改革に着手するIT企業にとって、この発想は参考になりそうですね。

「働き方改革」は成長戦略の一環
インクルーシブ・グロースを実現できる社会を目指して


内閣官房 日本経済再生総合事務局 企画官
慶應義塾大学 SFC研究所 上席所員
間中健介氏

米系コンサルティング会社勤務、衆議院議員秘書、愛・地球博広報スタッフ、電通PR勤務等を経て、2007年よりNPOシンクタンク理事として社会保障政策や成長戦略の提言などに取り組みつつ創薬支援ベンチャーの設立運営に参画。2013年より関西学院大学非常勤講師、2014年より内閣官房日本経済再生総合事務局にて成長戦略の企画立案に携わる。

少子化と高齢化が同時進行する人口構成の課題を抱えた日本において、経済成長を続けることはこれまで以上に困難なことだということは想像に難くないことでしょう。この喫緊の課題に対して、政府は昨今、積極的な働きかけを行っています。

では、なぜ政府がそこまでこのテーマに熱心なのか? 内閣官房で日本経済再生総合事務局の企画官として「第4次産業革命」の設計に携わった間中健介氏は、次のように解説します。

間中:このところ「働き方改革」が政策のメインイシューとなっています。それには様々な背景があるのですが、ひとつは、成長の実現には働き方の抜本的な改革が不可欠である、ということです。

安倍総理は「日本を世界一ビジネスがしやすい国にする」としています。しかし、日本の実態はというと、生産性では米国の6割、アイスランドと比べると1/2くらいだと言われています。まず、これを変えて、成長率を上げなければなりません。そうした議論の中で、「働き方を変えなければならない」という主張が一層高まったわけです。

労働力人口が減少する日本において、人材という代替不可能なチカラを生かすためには働き方を変えないといけない、というのがポリシーなのだとも言えるでしょう。

「働き方改革」は、労働者を保護する、という側面ももちろんあるわけですが、経済政策という側面もあります。経済を成長させないと賃金も上がらないし、雇用も増やせません。そうした観点から、アベノミクスの中でここ4年ほど「働き方改革」が深く議論されてきた、という経緯があります。

2015年秋に「一億総活躍社会の実現」という考え方が掲げられましたが、その中には「GDP 600兆円を目指す」「希望出生率を1.8人にする」「介護離職ゼロを目指す」といったことが打ち出されました。

「GDP 600兆円を実現する」というのを単純に実行に移そうとするなら「ガンガン働け」という議論になると思います。しかし、そうではなく、希望出生率や介護離職問題も同時に解決したい、としているところにインクルーシブ・グロース(社会全体を包括的に成長させること)を実現させたい、という安倍総理の意向が反映されています。

長時間労働の是正という視点で議論されることが多い「働き方改革」ですが、近頃は「経営視点での働き方改革」という文脈で語られる機会も見られるようになりました。この背景には、労働人口の減少や人材確保など、日本の労働環境が直面している問題が無視できないレベルになっているという点が挙げられるでしょう。

企業が抱えるこうした課題は、間違いなく国全体の課題でもあります。そう考えれば、「働き方改革」は、働く人たちと経営者だけの問題ではなく、国全体の問題ともなり得ます。だからこそ、国が"旗振り役"となって、積極的に働きかけを行っている、ということでしょう。

いまこそ「ディ・マチュア(脱・成熟)戦略」を考えよ
最適な「働き方改革」を実現するために、自社を知ることは不可欠


明治大学大学院 グローバル・ビジネス研究科
教授 野田稔氏
組織マネジメントやミドルマネジメントを専門とし、ベンチャー立ち上げ支援など、幅広いテーマで実践的なコンサルティング活動を行う。
グローバルビジネス、大手企業のコンサルティングを通して経営理論を実践中。

「企業の成長寿命は30年、と言われますが、企業の寿命は無限だと思います。ただし、事業の寿命が30年だという風に考えています。そして、その先があるのではないか、とも考えます」。こう切り出したのは、明治大学大学院 グローバル・ビジネス研究科 野田稔教授です。

野田氏は「ディ・マチュア(脱・成熟)の理論」を援用して、「企業の成長段階に応じて、必要とされる人材が異なる」という点を解説。その人材ごとに「働き方改革」の内容も最適なものが考えられる、と説きます。

野田:会社で付加価値の源泉となる人は会社自身の成長段階によって異なるものです。

移行期には、1を10にするチカラを持つパワフルな人材、"やんちゃ人材"が活躍します。この人たちには働き方の制約をかけてしまうと逆にチカラを発揮できない、ということが言えるでしょう。この能力を持つ人は稀有なので、国有財産化するべきだと私は思っています。

ただ、働きすぎてしまうので、どこかで休ませるようにしなければいけない、という人材でもあります。

成長期には、10を100にするような人材、体育会系人材が活躍するはずです。際限なく長時間労働する体力がある人なので、メリハリ型の働き方を実践させるべきだと思います。

ボーイスカウトには「スカウトペース」という独特の走法があります。40歩走って、40歩歩く、を繰り返すと疲労困憊することなくかなりの距離を進むことができる、しかもそのスピードは通常の人の歩くスピードの約二倍、時速8㎞を維持するというものなのです。体育系人材の方にはそうした働き方を推奨するといいと思います。全力疾走を続けるのではなく、適宜ペースダウンしながら、しかし人の2倍のスピードで持続的に行こうというわけです。

そして、成長曲線の頂点を極めたあと、その現状を維持させるための人材が必要になってきますね。本業を守り新しい事業を支えるような役割を果たす人材は、あまり頑張りすぎず、次世代を支えるという大切な役割なのだと誇りを持って仕事に当たってもらう必要があるでしょう。

この人たちに対しては、100を100か99にすることに尽力してもらうために働いてもらうようマネジメントすることが肝要です。私はこれを失礼ながら"おっさん人材"と呼んでいます。

その先が、脱・成熟期の問題です。

この時期には、0から1を作る人が必要となります。成長が成熟期に達した際に、新しく事業を展開することができる人材で、起業人材とも言えるでしょう。実際に社会でほとんどお目にかからない人材だと思います。そのため、実態は把握できませんが、まったく自由にさせることで活躍する人材だと思います。外部から協力してもらう人材です。

こういう人材をミックスして、企業の成長に合わせて活躍させることが企業の存続には不可欠で、その人材に合わせたマネジメントが必要なのではないか、と私は考えています。

一律に労働時間に制限を加えるだけが働き方改革ではないと思います。

さらに深まる議論は、次回のレポートでお届けいたします。お楽しみに!




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