シンガポールで人を採用しようとすると、希望の給与が、日本本社の給与水準に対して高すぎるという壁にぶち当たる。しかし、給与水準が合わないことに手をこまねいているわけにはいかない。そこで、給与水準を度外視して採用する。しかし、せっかく採用した人材が、半年もたたないうちに他企業に転職してしまう......という話は珍しくない。
なぜ希望通りの給与を設定したのに、すぐに辞めてしまうのか？
日本企業と欧米企業では、組織のあり方が全く異なるが、シンガポール人にとっては欧米型の組織に慣れ親しんでいる人が多い。そのため日本型組織で働くと、大きな違和感を感じる人が少なくない。
欧米型の組織では、各々のポジションで、ジョブディスクリプション（職務定義書）が定義され、その役割を担うのに最適な人材が配置される。また組織の価値観に基づいてビジョンの実現や目標の達成を目指したか、成果が残せたかによって評価や給与が決まる。
一方、日本型組織では、各々のポジションにおける職務の定義は曖昧で、チーム全体で職務に取り組み、"三遊間のゴロを皆で拾い合う"組織である。組織の価値観が明文化されていることは稀で、暗黙知に基づいて行動することが期待される。営業のような結果が目に見えるポジションは別として、基本的には評価や給与の決まり方は、曖昧である。組織論としては、どちらの型も一長一短で、どちらが正しいというものではない。しかし、明らかに異なるのは事実である。
では、シンガポールでは、どのような人材が、どちらの型を選ぶのか？
一般的には、意欲的でキャリアアップを目指す人材は、自分の成果が、評価や給与面にダイレクトに影響する欧米型を好み、キャリアアップよりも穏やかにゆっくり長く働きたい人材は、成果よりも、周りと強調して我慢強く働くことが求められる日本型を好む傾向が強い。
そのような状況の中で、日本型組織の日本企業が、マネジメントレベルの人材を採用しようとした場合、本人の指向と組織の特徴にギャップが生じる。欲しい人材に入社してもらうまではこぎつけられても、なかなか定着しないということが起こる。
日本型組織で働いた経験のあるマネジメントレベルの人材からは次のような言葉が聞かれた。
- 人事評価がないので、何を根拠に昇給が決まっているのか全く見えなくて納得がいかなかった
- 次の自己成長のために、今後のキャリアアップのために、どうしたらよいのか、はっきりしたフィードバックがもらえなかった
- キャリアのラダーがないので、将来のキャリアが見えなかった
- 全体の売り上げ目標は掲げられていても、ビジョンも、ビジョンに向かう大まかなイメージも、ジョブディスクリプション（職務規定書）もないため、どう動いたらいいのか、よく分からなかった
- 責任の所在や物事の決め方が不透明
- 日本らしく・・・と言われても、分からなかった
- 入社前に想像していた会社とは違った
海外拠点でローカライズを目指す日本企業が取り組むべきこと？ 欧米型の人事制度導入の鍵
欧米型、日本型のどちらの組織がいいのかという議論はさておき、欧米型になじんだ人材にスムーズに働いてもらうには、自分たちが進化するしかない。やるべきことは多いが、前述から明白な通り、人事制度を整え、導入する必要はある。自分の職務は何か、自分の成果は何で測られ、それがどのように給与に反映されるのかが分かる人事制度だ。
しかし、この人事制度の導入は一筋縄ではいかない。欧米型の人事制度を導入する場合、業務を整理し、ジョブディスクリプションを起こすだけでも大変だが、評価に慣れていない日本人社員に評価制度を定着させるには、新たな文化づくりが必要だからだ。
まず、結果のみを評価する人事制度にしてしまうと、利益優先になりがちで、顧客満足やチームワークといった大切な価値観がなおざりになり、組織が疲弊してしまう。そこで、組織の価値観を明文化し、浸透させ、結果のみならず、活動のプロセスがその価値観に沿った行動となっているかを併せてみていくことが重要となる。
次に同僚や部下、上司にフィードバックを出す文化がない組織では、フィードバックを出し、それを受け入れる関係構築も欠かせない。結果を残している社員であっても、そのプロセスでチームワークを無視していたり、カスタマーフォーカスを無視していたりすると、それを指摘し、改善に向けたアクションプランを作る必要があるわけだが、結果を残しているだけにコミュニケーションが難しい。これには、チームビルディングのワークショップを行ったり、フィードバックを出す／受ける訓練をしたり、会社側が積極的にマネジャーを支援することが必要となる。
日本で部下にフィードバックをするとなると「まぁ一杯飲みにでも」という声が聞こえてきそうである。社員同士の関係を構築するとなると、飲み会が計画されることが多い。しかし、シンガポールでは、そもそもお酒を飲まない人が多い上、夫婦共に家庭に積極的に関わることが一般的であるため就業時間後に出かけることは好まれない。
グローバル企業では、どのようにしてフィードバックをやりとりする風土作りの努力をしているのか？
欧米系のグローバル企業では、組織の価値観を浸透させたり、社員間の信頼関係の構築をサポートしたりといった様々な投資をしている。就業時間内に、戦略、目標、組織の価値観を落とし込むためのワークショップが設けられることが多く、その中でチームビルディングのアクティビティが設定されることも多い。
チームビルディングのアクティビティでは、アクティビティでやったことを全員で振り返り、フィードバックをやりとりし、組織としての／個人としてのラーニングを刈り取る。そのような経験を通して、フィードバックが各人の成長／組織の進化を目指したものであることがすり込まれていく。そのすり込みによって、常にお互いの成長や組織の進化のために率直にコミュニケーションするという価値観や行動様式が醸成される。
今まで見た中の秀逸な取り組みとして、エグゼクティブが新年度の戦略を寸劇で表現した例をご紹介しよう。
シンガポールにある英国系企業のアジアヘッドクオーターで行われたものだ。各部門のヘッドとシニアマネジャーが、新年度の戦略を寸劇で表現し、聴衆であるスタッフの投票により、どの部門の寸劇が分かりやすかったか、面白かったかを表彰するアクティビティだった。残念ながら一つひとつを観覧できなかったが、誰もが知るアニメ映画のパロディーで、巻き起こるトラブルを解決する道筋と部門の戦略を重ね合わせるなど、趣向を凝らしていた。
これは、ストーリーテリングのコミュニケーション手法を活用して、戦略を分かりやすく組織内に伝える試みと、一緒に寸劇をするという経験を共有することによるエグゼクティブ間のチームビルディングの試みと、エグゼクティブが殻を破って寸劇をする姿を見たスタッフに親近感が湧くというエグゼクティブとスタッフ間のチームビルディングの試みの3つが合わさった取り組みである。
多忙なエグゼクティブが、寸暇を惜しんで、脚本作り、小道具集め、練習に勤しみ、のりにのって寸劇を繰り広げた。もちろん、このエグゼクティブチームは、いきなり寸劇ができるようなチーム状態ではなかった。エグゼクティブ会議の中で数十分のチームビルディングアクティビティを行うことから始め、チーム全員でスポーツをしたり、全員でボランティアワークに出かけたり、出張先で自前のオリエンテーリングをしたり、数年かかってチームができあがったタイミングで行われたものだ。
そのエグゼクティブチームは、仕事同様、チームビルディングにも、毎回、真剣に取り組んでいた。就業時間内に、これだけの時間を使うということは、大きな投資だが、その価値をエグゼクティブが体感的に認識していているからこその判断だと思う。逆に言えば、これだけの投資をしなければならないほど、率直なコミュニケーションができる良好な関係を組織内で維持することが難しいとも言える。
昨今の日本では、空気を読み、周りと摩擦を生じさせないことに重きを置く人が増えていると聞く。そうであるならば、個人や組織の成長のために率直にコミュニケーションできるようになるためには、欧米系企業以上の努力が必要だということになる。
このように組織風土に関わる変革には、時間がかかる。シンガポールの日本企業では、エグゼクティブチームの大多数が、日本からの駐在員で占められていることが多く、3～5年で入れ替わるのが一般的である。駐在開始から5年以内に組織風土を変える決断、計画、実行に持ち込み、ある一定の成果を上げることはリスクが高く、難しい。つまり、日本本社で改革を行い、海外拠点にそれを広げる流れが必要だ。グローバル化を目指す企業は、これらのことを念頭に、日本本社の改革に着手する必要がある。
